практики 1980-х годов, применяемое обычно по "скользящей системе" 1+4 лет (то
есть производится 5-летнее стратегическое планирование, в котором реализуется
- 18 -
1-й год "пятилетки", а через год составляется новая десятилетка с учетом прошед-
шего периода работы фирмы). Под этим понятием понимается совокупность комплекс-
ных систем корпоративного планирования и реализации намеченных долгосрочных
программ.
Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на
фирме, с одной стороны, существует четко выделенное и четко оформленное и н -
с т и т у ц и о н а л и з и р о в а н н о е управление, т.н. ФОРМАЛЬНОЕ, то
есть воплощаемое в специальных документах; с другой стороны, структура управле-
ния фирмы, системы и механизмы взаимодействия отдельных ее подразделений постро-
ены таким образом, чтобы обеспечить реализацию долгосрочной стратегии для победы
в конкуренции и создатв конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения долгосроч-
ных стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие осущест-
влению на практике - это как бы НЕФОРМАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
Оформлялось оно как "технико-экономическое планирование" (ТЭП) с подробной
проработкой всех натуральных показателей и гибким планированием планов-смет -
"разработкой бюджетов" (BUDGETING). Планы-сметы в течение года в принципе могут
быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое
перераспределение, сделанное в оперативном порядке главным управляющим подразде-
ления, должно быть обосновано перед штаб-квартирой приростом прибыли или пре-
дотвращением потерь в результате изменения конъюктуры.
Первоначально функция стратегического управления фирмой во внешней среде
приняла форму долгосрочного планирования - LONG - RANGE PLANNING (дословно: пла-
нирование длинного радиуса действия). Этот подход был связан на экстраполяции
сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы, при
внесении в экстраполяционные модели некоторых оценок будущего. Затем появился
стратегический маркетинг.
Многие управляющие сомневались в полезности и целесообразности этих новов-
ведений, ибо, по их мнению, американская промышленность и коммерция до сих пор
вполне без него обходились. Однако невнимание к динамичной, сложной, неопреде-
ленной внешней среде, в которой оказались многие фирмы, многим из них стоило не
только крупных финансовых потерь, но и самого экономического существования. НО-
ВАЯ ТРУДНОСТЬ, ВЕСЬМА СУЩЕСТВЕННАЯ В ДЕЛЕ РЕАЛИЗАЦИИ ХОРОШИХ ПЛАНОВ: "разрыв"
между штабными подразделениями корпоративного планирования и операционными
структурными единицами корпорации - заводами, сбытовыми конторами, конструкторс-
кими бюро и НИИ и лабораториями корпорации, - то есть с теми, кто непосредствен-
но проводит планы в жизнь.
Кроме того, во многих случаях оказалось, что после создания и развертывания
планово-штабных подразделений не наблюдалось серьезного повышения уровня прибыли
корпорации и, следовательно, с точки зрения этого конечного критерия оценки дея-
тельности они себя не окупали, требуя, однако, больших затрат на свое содержа-
ние. В 1970-1980 гг. был найден новый путь к исправлению этого положения, кото-
рый и связан со стратегическим маркетингом и стратегическим управлением. Впервые
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ было разработано в начале 1970-х годов крупнейшей аме-
риканской консультативной фирмой по управлению "М а к К и н з и" и внедрено, на-
чиная с 1972 года, в корпорациях "Дженерал Электрик", "IBM", "Тексас Инстру-
ментс", "Кока-Кола", "Юнион Карбайд", "Армко" и др. По словам президента "IBM"
Ф.Кери, эта система "ориентировала на рынок завтрашнего дня". В начале 1980 гг.
эта стратегия управления использовалась 45% корпораций из числа 500. Таким обра-
зом, в стратегическом маркетинге представляется не просто результат научно-прик-
ладных разработок американских ученых, но и реальное управленческе нововведениеладных разработок американских ученых, но и реальное управленческе нововведение,
широко распространившееся и оправдавшее себя в современной американской практике
(рис. 2). На основании данного подхода предлагается провести:
Описание структуры системно-стратегического подхода маркетинга и управления
Вашей фирмой:
Далее - требуется ответить на вопросы и посчитать соответствующие баллы по
предлагаемым четырем методикам стратегической сегментации работы Вашей фирмы.
2.1. МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕГМЕНТИЗАЦИИ РЫНКА ПО ПОТРЕБИТЕЛЯМ
==============================================================
ОБЩЕСТВЕННЫЙ КЛАСС ХАРАКТЕРИСТИКА КЛАССА
% от всего сегмента фирмы) (или СОЦИАЛЬНОЙ СТРАТЫ)
==============================================================
Поскольку одна из основных целей маркетинга - удовлетворение нужд, потреб-
ностей, запросов клиентов /"потребителей"/, то именно с этого и начинается их
сегментациия (разбиения по относительно однородным группам по выбранным призна-
кам). Клиентами, или "потребителями" могут быть как отдельные физические лица,
как группы, страты, классы; так и юридические лица - фирмы, предприятия, отрас-
ли, территории, наконец, даже все общество в целом (если будут выделены соот-
ветствующие критерии сегментации по определенному признаку).
Для вашей фирмы ставится ключевая конкретная маркетинговая задача: опреде-
лить, кто именно и почему является потребителем, заказчиком того или иного това-
ра (услуги). Требуется определить, представители каких социальных страт (групп,
классов), с какой субкультурой, в каком количестве и почему являются заказчиками
Вашей фирмы.
Как правило, студенты, работающие в фирме, достаточно легко справляются с
этой задачей, даже не проводя специальных маркетинговых исследований по потреби-
телям (на основе оценок экспертов, работающих с заказчиками). В качестве базовой
можно использовать методику сегментизации рынка по социальным стратам США (См.
Филипп Котлер "Основы маркетинга" . - М.: Прогресс. 1991. С. 187).
Требуется примерно по такой же схеме классифицировать по социальным стратам
- группы клиентов Вашей фирмы и определить их в количественном выражении. По
большому счету, для точной и глубокой оценки социальной стратификации рынков
требуется проводить специальные маркетинговые социологические исследования сег-
ментизации вашей клиентуры.
В заключение по МЕТОДИКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕГМЕНТИЗАЦИИ РЫНКА ПО ПОТРЕБИТЕЛЯМ
наеобходимо написать общие выводы по фирме на основе маркетингового анализа рын-
ков потребителей:
Как показал опыт работы по методикам данного курсового проекта, подобного
рода таблицы достаточно с большим интересом заполняют эксперты - директора фирм,
их заместители, начальники подразделений, ведущие специалисты. Особенна актуаль-
на получаемая информация - если известны "выходные данные" конкурентов фирмы. На
Западе, как правило, основные параметры фирмы имеются в открытой публикации. У
нас же, в России, приходится оценивать конкурентов, как правило, косвенными ме-
тодами.
Инструкция эксперту: сделайте отметку от 1 до 5 по каждой из ниже приведен-
ных групп показателей (по строкам) для оценки позиции Вашего предприятия в кон-
курентной борьбе: 5 - явный лидер в отрасли; 4 - выше среднего уровня, показате-
ли стабильные; 3 - средний уровень, полное соответствие отрослевым стандартам; 2
- есть повод для беспокойства, ухудшение показателей; 1 - положение достаточно
тревожное, предприятие попало в ситуацию кризиса.
По каждому фактору конкурентноспособности Вашей фирмы и фирм-конкурентов
считается средний балл и затем оценки сравниваются, и на основе них делаются вы-
воды.
- 21 -
2.2. МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕГМЕНТАЦИИ РЫНКОВ
ПО ОСНОВНЫМ КОНКУРЕНТАМ
===================================================================
Факторы конкурентноспособности ¦ ВАША ¦ Конкуренты ¦
¦ ФИРМА ¦ А ¦ В ¦
===================================================================
1.ПРОДУКТ: что-то надо написать по продукту:
какой именно продукт (товар, услуга)
РЕЗУЛЬТАТЫ МЕТОДИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕГМЕНТАЦИИ РЫНКОВ
ПО ОСНОВНЫМ КОНКУРЕНТАМ
-------------------------------------------------------------------
Факторы конкурентноспособности ¦ ВАША ¦ Конкуренты ¦
¦ ФИРМА ¦ А ¦ В ¦
-------------------------------------------------------------------
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ : ¦ ¦ ¦ ¦
-------------------------------------------------------------------
Общие выводы по фирме по рассматриваемым признакам и КОЛИЧЕСТВЕННЫМ
РЕЗУЛЬТАТАМ применения МЕТОДИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕГМЕНТАЦИИ РЫНКОВ ПО
ОСНОВНЫМ КОНКУРЕНТАМ :
