| Страница: 4 из 5 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Факторы успеха | Вес | Конкурент 1 | Конкурент 2 | Конкурент 3 |
| Рэйтинг | Результат | Рэйтинг | Результат | Рэйтинг | Результат | ||
| Реклама | |||||||
| Качество | |||||||
| Конкурентоспособность цены | |||||||
| Управление | |||||||
| Финансовая позиция | |||||||
| Лояльность клиентов/ покупателей | |||||||
| Глобальный рост | |||||||
| Доля рынка | |||||||
| Итого: |
Источник: Fred R. David. (2001).
Strategic Management(8thed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.
Примерпрофильной матрицы конкурентовприведен вприложении 5.
СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ
Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».
56
Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ). Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.
56
МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ
Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.
57
Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использоватьматрицу анализа внешних стратегических факторовматрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции.
Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.
58
| № | Вес | Рэйтинг | Результат | Коментарии |
| Возможности |
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| 4 | |||||
| 5 | |||||
| 6 | |||||
| 7 | |||||
| … |
| Угрозы |
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| 4 | |||||
| 5 | |||||
| 6 | |||||
| 7 | |||||
| … |
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995).
Strategic Management(5thed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 109.
Примерматрицы анализа возможностей и угрозприведен вприложении 5.
ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ
Таблица анализа макросреды позволяет определить степень влиятния экономических, технологических, политико-правовых и социокультурных тенденций на деятельность компании выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на компанию, это можно сделать с помощьюматрицы анализа внешних стратегических факторов,матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции.
Следующим шагом будет определение тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций. Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности, эту задачу можно выполнить с помощьюматрицы анализа возможности и угроз.
Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.
59
Основным отличием таблицы анализа макросреды отматрицы анализа возможности и угрозявляется то, что каждая тенденция рассматривается с двух сторон как возможность и как угроза.
Примертаблицы макросредыприведен вприложении 6.
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным.
60
Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. «Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании».
61
Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а так же её независимость от кредиторов.
62
Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании».
63
Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами».
64
Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, : коэффициент оборачиваемости собственного капитала, : коэффициент оборачиваемости оборотных активов, : коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов.
Методики расчетов приведены вприложении 7.
Полученные коэффициенты сравниваются с теми же прошлых лет для получения информации о развитии компании, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности компании по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.
МАТРИЦА АНАЛИЗА СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН
Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.
65
| Вес | Рэйтинг | Результат | Коментарии |
| Сильные стороны |
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| 4 | |||||
| 5 | |||||
| 6 | |||||
| 7 | |||||
| … |
| Слабые стороны |
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| 4 | |||||
| 5 | |||||
| 6 | |||||
| 7 | |||||
| … |
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995).
Strategic Management(5thed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 136.
Примерматрицы анализа слабых и сильных сторонприведен вприложении 8.
SNW – АНАЛИЗ
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
66
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции |
| Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) | ||
| 1 | Стратегия организации | |||
| 2 | Бизнес-стратегии (в целом), в том числе | |||
| 2,1 | Бизнес 1 | |||
| 2,2 | Бизнес 2 | |||
| 2,3 | Бизнес 3 | |||
| 2,4 | Бизнес 4 | |||
| 2,5 | Бизнес 5 | |||
| 3 | Оргструктура | |||
| 4 | Финансы, как общее финансовое положение | |||
| 4,1 | Финансф как состояние текущего баланса | |||
| 4,2 | Финансы как уровень бух. Учета | |||
| 4,3 | Финансы как финструктура |
| 4,4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов |
| 4,5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | |||
| 5 | Продукт как конкурентноспособность в целом | |||
| 5,1 | Продукт 1 | |||
| 5,2 | Продукт 2 | |||
| 5,3 | Продукт 3 | |||
| 5,4 | Продукт 4 | |||
| 5,5 | Продукт 5 | |||
| 6 | Структура затрат (в целом), в том числе | |||
| 6,1 | Бизнес 1 | |||
| 6,2 | Бизнес 2 | |||
| 6,3 | Бизнес 3 | |||
| 6,4 | Бизнес 4 | |||
| 6,5 | Бизнес 5 |
| 7 | Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе |
| 7,1 | Как материальная структура |
| 7,2 | Как уменеие торговать | |||
| 8 | Информационная технология |
| 9 | Инновации как способ к реализации на рынке продуктов |
| 10 | Способность к лидерству в целом, в том числе | |||
| 10,1 | Способность к лидерству 1 ого лица | |||
| 10,2 | Способность к лидерству всего персонала |
| Страница: 4 из 5 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |