Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии. Реферат.

Страница: 6 из 6
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6

·навыки слушания и речевого общения;
·решение проблем;
·работа в команде;
·чтение (на уровне предпоследнего, 11-го класса средней школы);
·межличностное взаимодействие.
Данные, взятые из чужой культурной и корпоративной среды, могут послужить нам скорее для сравнения, чем для прямого использования. Для реальной работы в организации лучше провести свой собственный опрос среди представителей высшего руководства, менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников. В этом случае необходимо проделать следующие шаги:
·
Составить опросник, который будет начинаться с вопросов об основных, наиболее значимых проблемных областях работы.
·
Поместить перечень основных областей навыков. В конце обязательно оставить строки для свободного ответа.
·
Для каждой из областей оставить несколько строчек, чтобы опрашиваемые могли записать в них примеры конкретных навыков из данной области.
·
Включить вопросы о пожеланиях относительно способов организации и графика проведения обучения.
·
Полученные в результате опроса данные после обработки и обобщения нужно обсудить с руководством организации, сделать выводы для разработки учебной программы и учебных материалов.
Итак, ориентированный на базовые навыки технический тренинг конкретен, специфичен, узко направлен. И все же, в какой степени узко-направленным должен быть курс базовых навыков?
Пример:
«Специализированно или обобщенно»?
Компания «Артур Андерсен» предлагает трехуровневый курс по практике западного бухгалтерского учета для бухгалтеров совместных или западных фирм с ограниченным или начальным опытом работы в системе западного бухучета. Семинары направлены на выработку практического понимания основ западного бухгалтерского учета, включают такие вопросы как оценка стоимости активов, работа некорпоративных предприятий, аренда, учет капиталовложений, движение денежных средств и т. д. Курс управленческого учета охватывает планирование бюджета, анализ колебаний затрат, методы ценообразования. Для иностранных сотрудников проводится курс по основам бухгалтерского учета и налогообложения в России, в котором особое внимание уделяется изменениям российского законодательства, аналогиям и различиям практики западного и российского бухучета.
В отличие от компаний, которые ведут детально проработанный специализированный тренинг, Центр развития деловых навыков разработал обобщенный курс «Финансы для нефинансистов», который дает общий обзор перечисленных выше вопросов. В ходе интенсивных занятий участники не только прослушивают информацию. Они увлеченно участвуют в упражнениях, моделирующих стратегическое планирование, выработку финансовой стратегии, играют роль детективов-следователей, по неполным данным восстанавливающих картину финансовой деятельности фирмы. Компьютерная имитационная игра позволяет провести моделирование финансовой деятельности организации. В результате курса участники получают целостную обзорную картину финансовых основ управленческой стратегии компании и могут при желании выбрать области для дальнейшего углубленного изучения.
Как видно из примера, способы введения даже начальных, базовых представлений могут быть различны. Узкая направленность хороша и уместна там, где задачи специализированы или там, где поле производственных действий остается неизменным. Если же сотрудники выполняют более широкий диапазон задач, тренинг должен помочь им расширить профессиональный горизонт.
Корпоративный тренинг как инструмент преобразований
В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к «учебному режиму» нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.
Пример:
«Обучение как поддержка изменений»
Тренинговый курс «Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование». Тренеры-консультанты ввели представление о стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М. Портера они представили участникам, совету директоров компьютерной компании картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Участники самостоятельно провелиразработкубизнес-стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали ведущие. При традиционном подходе (заметим, — хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — условной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты (маркетинговые планы) стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленческих решений.
Перед нами особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.
Управление переменами — содержание корпоративного тренинга
После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и более «навыковые» темы, такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др. , которые были направлены на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.
В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.
Тренинг инновационной направленности
Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений (рис. 6). Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.
Рисунок 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями
Полный цикл корпоративного тренинга
Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:
1) анализ потребностей организации в тренинге;
2) разработку тренингового предложения;
3) создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;
4) проведение обучения;
5) оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.
Из всего вышеизложенного можно сделать следующие основные выводы:
·приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач.
·
Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения.
·
В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью.
·
В условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.
·
Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер.
·
Инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.
Заключение
В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании… увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей во языцех и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (памятуя о примере компании Intel, которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры ещедотого, как они вольются в команду).
Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в сових отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.
На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.
В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа хорошего менеджера по персоналу.
Заметим, что в данной дипломной работе я попытался не только отразить всю сложность этой задачи, но и (на основе конкретных примеров) показать несколько современных и экономически оправданных способов ее решения. Так, одним из наиболее интересных решений, безусловно, является подробно рассматриваемая мной в 3 главе концепция «обучающейся организации» - по моему мнению, именно этой идее предстоит триумфальное шествие в XXI век. Если же говорить о менее радикальных решениях (воплощение в жизнь «обучающейся организации» требует кардинальной перстройки всей структуры компании), то следует вспомнить о таких известных методах, как тренинги, семинары и многочисленные программы повышения квалификации (как федеральные, так и корпоративные и частные). Я также подробно рассмотрел эти методы в главах 2 и 4.
В окончание дипломной работы следует сказать, что автор, безусловно, не смог отразить все аспекты избранной темы… впрочем, такая задача и не ставилась. Тема «Анализ кадров и повышение квалификации» настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность, с пониманием которой эта тема связана неразрывно. В этой области будут появляться все новые и новые разработки – в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал менеджера по персоналу XXI века.
1
86. Янковая В.Ф. Нормативное обеспечение делопроизводства в учреждении, организации, на предприятии // Делопроизводство 2001. №1. С. 21-25.

Приложение 1

ЗАО «Строительная Компания «Дружба»
ИНСТРУКЦИЯ
по делопроизводству
_____________№______
Москва

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
__________ И.О.Ф.
«_______»___________

1. Общие положения

1.1. Настоящая Инструкция устанавливает в ЗАО «Строительная Компания «Дружба» единую систему подготовки и качественного оформления документов, рациональную организацию их учета, поиска, контроля исполнения и хранения.
1.2. Выполнение требований настоящей инструкции обязательно для всех сотрудников ЗАО «Строительная Компания «Дружба».
1.3. Обеспечение сотрудников ЗАО «Строительная Компания «Дружба» техническим оборудованием и средствами осуществляет отдел информационных технологий; необходимыми бланками, штампами и канцелярскими принадлежностями - офис-менеджер.

2. Правила подготовки и оформления документов

2.1. Документы оформляются в соответствии с ГСДОУ и образцами документов ЗАО «Строительная Компания «Дружба».
2.2. Бланки документов.
Документы должны, как правило, оформляться на бланках и иметь строго определенный комплекс обязательных реквизитов и стабильный порядок их расположения.
Бланки документов изготавливаются двух форматов: А4 (210х297 мм), А5 (148х210 мм).
В делопроизводстве Компании устанавливаются следующие виды бланков: бланк для письма, бланк для письма Управления развития бизнеса, общий бланк для всех других видов документов (приказов, распоряжений, служебных записок и т.д.).
Исходящая корреспонденция за пределы организации оформляется на простых бланках с центрованным расположением реквизитов за подписью Генерального директора и его заместителей. Переписка между подразделениями организации ведется на бланках с центрованным расположением за подписью начальника подразделения.
2.2. Документы ЗАО «Строительная Компания «Дружба» приобретают юридическую силу только с момента подписания или утверждения их Генеральным директором.
2.3. Подготовка и оформление приказов (по основной деятельности) и распоряжений:
Приказ - правовой акт, издаваемый Генеральным директором ЗАО «Строительная Компания «Дружба» или, в его отсутствие, - заместителем. Приказ издается для решения основных задач, стоящих перед предприятием. Посредством приказа Генеральный директор ставит основные задачи перед сотрудниками, указывает пути решения наиболее важных вопросов.
Распоряжения являются документами, касающимися конкретного разового случая, и издаются для решения главным образом оперативных вопросов. Подписывать распоряжения имеют право как Генеральный директор, так и директора.
Протокол - документ, фиксирующий ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях, конференциях и заседаниях коллегиальных органов.
Протоколы бывают трех видов:
В протоколе заполняют следующие реквизиты: наименование Компании, название вида документа (протокол), дату, индекс, грифы утверждения, заголовок, текст, подписи председателя и секретаря.
Текст протокола состоит из двух частей: вводной и основной.
Вводная часть оформляется в следующей последовательности: указывается фамилия и инициалы председательствующего лица (слово «Председатель» печатается через два интервала после заголовка, прямо от полей с прописной буквы; после тире указывают фамилию председателя, инициала) секретаря, присутствующих сотрудников организации в алфавитном порядке, затем должности и фамилии приглашенных (если таковые есть). Если присутствующих более 10, то указывается их общее количество.
Повестка дня содержит вопросы, вынесенные на обсуждение. Каждый пункт повестки дня нумеруется, записывается с новой строки и отвечает на вопрос "о чем ?", например:
1. Об итогах работы организации за первое полугодие 2000 г.
Основная часть протокола состоит из разделов, соответствующих пунктам повестки дня. Текст каждого строится по схеме:
СЛУШАЛИ:
ВЫСТУПИЛИ:
ПОСТАНОВИЛИ (РЕШИЛИ):
Протокол подписывается председателем и секретарем.
Письмо - одно из основных средств связи между гражданами, учреждениями, организациями, предприятиями.
Текст письма должен быть простым, т.е. освещать один вопрос и состоять из двух логически связанных частей. Несколько вопросов излагаются в одном письме только в случаях их взаимосвязанности.
В первой части письма указывают мотивы, факты, события, причины, послужившие основанием для написания письма, а также приводятся ссылки на документы, в которых эти факты и причины изложены. Во второй части излагаются выводы, предложения, просьбы, решения, заключения и т.д.
Составитель письма кроме текста должен сформулировать заголовок письма (отвечающий на вопрос “О чем?”), дату и регистрационный номер документа, ссылку на регистрационный номер и дату документа (заполняется для ответных писем и полностью переписывается из бланка инициативного документа на который дается ответ), место составления, адресат (указывается наименование организации в именительном падеже, наименование структурного подразделения (в именительном падеже), должность получателя (в дательном падеже), фамилию и инициалы (в дательном падеже), почтовый адрес (указывается только для разовых, не постоянных корреспондентов), отметку о наличии приложений (при наличии таковых), подпись, отметку об исполнителе.
2.4. Приказы и распоряжения печатаются на общих бланках ЗАО «Строительная Компания «Дружба». Тексты состоят из двух частей: вводной и распорядительной.
Во вводной части излагаются основания для издания документа. Распорядительная часть должна содержать конкретные задания, поручения или мероприятия с указанием исполнителей и сроков исполнения. Распорядительная часть начинается словами "ПРИКАЗЫВАЮ" (в приказе) и "ОБЯЗЫВАЮ" (в распоряжении).
2.5. Первые экземпляры приказов и распоряжений формируются в соответствующие дела и доводятся до ознакомления (под роспись) с лицами, перечисленными в приказе на листе ознакомления.

3. Требования к реквизитам документов

Документ должен иметь следующие обязательные реквизиты: наименование предприятия - автора документа, название вида документа (не указывается на письмах), заголовок к тексту, дату, индекс, текст, визы, подпись, отметку об исполнении документа и направлении в дело.
3.1. Наименование организации – Закрытое акционерное общество «Строительная Компания «Дружба». Сокращенное название – ООО «ДИН»
3.2. Заголовок к тексту документа.
Заголовок к тексту документа - краткое изложение содержания документа. Он должен быть максимально кратким, точно передавать смысл текста. Заголовок должен грамматически согласовываться с названием документа. Например: приказ (о чем?) - о совершенствовании структуры управления; карточка (чего?) - учета движения основных средств. Объем заголовка не должен превышать 5 строк машинописного текста с длиной строки 28 печатных знаков. Допускается не указывать заголовок к тексту на документе формата А5.
3.3. Дата документа.
Датой документа является дата подписания; для документа, принимаемого коллективным органом - дата его принятия; для утверждаемого документа - дата утверждения. Дата документа проставляется должностным лицом, подписывающим или утверждающий документ. Документы вступают в силу с момента их подписания (или утверждения), если в тексте или законодательством не предусмотрена другая дата.
Элементы даты приводятся арабскими цифрами в одну строку в последовательности: число, месяц, год. Например: 30.03.99. В текстах документов, содержащих сведения финансового характера, применяется словесно-цифровой способ оформления дат: 30 марта 1999 года.
3.4. Индекс документа.
Индекс документа состоит из порядкового номера в пределах регистрируемого массива документов, который исходя из задач поиска, дополняется индексами структурных подразделений при регистрации исходящих и входящих документов. Например: 21/55, где 21 - индекс технического отдела, 55 - порядковый номер документа. Индексы структурным подразделениям на входящую и исходящую корреспонденцию устанавливает начальник Общего отдела.
3.5. Текст документа.
Текстом управленческого документа является выраженное средствами делового языка содержание управленческих действий. Текст документа должен содержать достоверную и аргументированную информацию.
В документах, оформленных на двух и более листах, второй и последующие листы должны быть пронумерованы. Номера листов (страниц) должны проставляться посередине верхнего поля листа арабскими цифрами без слов и знаков препинания. Расстояние от номера листа до обреза листа не должно превышать 15 мм. Документы временного срока хранения (до 10 лет) допускается печатать на двух сторонах листа.
Текст документа может делиться на нумеруемые части (разделы, подразделы, пункты, подпункты). Нумерация этих частей производится арабскими цифрами.
Таблицы в текстах документов должны иметь номер и заголовок, либо в последнем абзаце перед таблицей должна быть ссылка на эту таблицу. Большие по объему таблицы оформляются в виде приложений к документу.
3.6. Согласование документа.
При необходимости оценки целесообразности документа, его обоснованности, соответствия действующему законодательству и правовым актам проводится согласование документа. Внутреннее согласование оформляется путем визирования проекта документа должностным лицом. Виза включает в себя личную подпись, ее расшифровку и дату визирования; при необходимости указывается должность визирующего. Визы проставляются на экземплярах документов, остающихся в Компании, ниже реквизита "подпись" на лицевой стороне последнего листа документа. Проекты приказов, постановлений и другие акты визируются на первом экземпляре на оборотной стороне последнего листа документа. Замечания или дополнения излагаются на отдельном листе.
Гриф согласования располагается ниже подписи на лицевой стороне документа и включает в себя слово "Согласовано", наименование организации и должности лица, с которым согласовывается документ, личной подписи, ее расшифровки и даты. Пример:
СОГЛАСОВАНО
Главный инженер ООО «ДИН»
_______________И.О.Фамилия
«____»_______200 г.

3.7. Подпись документа.
Документы, направляемые в вышестоящие органы, сторонним организациям, подписываются Генеральным директором и главными специалистами. Документ, как правило, подписывает одно должностное лицо в соответствии с компетенцией, установленной функциональными обязанностями или иным правовым актом.
Две и более подписей ставится в том случае, если за содержание документа несут ответственность несколько лиц (акты, финансовые документы и документы, исходящие от нескольких организаций). Подписи двух должностных лиц проставляются на документах коллегиальных органов.
Доклады, докладные записки, справки и другие документы информационного или аналитического характера могут подписываться исполнителем в пределах его полномочий.

Страница: 6 из 6
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6